疫情以來，地產行情不斷走低。財大氣粗的商業地產巨頭萬達壞消息不斷。

(資料圖片僅供參考)

從4月份開始，萬達集團及其旗下的子公司、孫公司多次被曝因欠債不還被訴諸法庭。6月5日，大連萬達商業管理有限公司的19.79億元股權被凍結，期限為2023年至2026年。

（圖源：萬達）

為自救，隨后王健林開啟“甩賣”模式，接連出售股權，回籠資金后。7月11日，“珠海萬達商管50億股權”突然被解凍，但涉及超額查封法律問題。

不過，這位商業地產的老江湖，并不是在節節敗退，也在迂回地探索與進攻。

7月12日，天眼查App顯示，萬達旗下萬采數字供應鏈（珠海）有限公司成立，注冊資本1000萬人民幣，經營范圍含互聯網數據服務、供應鏈管理服務、人工智能基礎資源與技術平臺、大數據服務等。

一貫以商業地產巨頭形象示人的萬達，正在轉型為一家商業地產供應鏈服務企業。掌鏈《首席供應鏈官》從萬達集團的建筑供應鏈談起，為您分析王健林的撤與攻。

走向輕資產：

王健林換個活法

2017年是王健林面臨的一個分水嶺。

當時，正在大肆擴張的萬達陷入六千億債務高壓，而國家一邊調控房地產的條款，一邊加強了對海外投資的管理，萬達的投資項目短時間內也沒有辦法得到明顯的收益。

高額債務壓力之下，蟬聯首富多年的王健林在富豪榜上一路下跌，從輝煌時期的兩千多億一路跌到最低時三百多億元。從幾乎要暴雷的絕境中，王健林靠著大量變賣資產，為萬達爭取到了一些喘息之機。

他先是將七十多家五星級酒店以200億元賣給了富力集團，后又將文旅項目賣給了融創的孫宏斌，回籠資金高達數百億。除了這些大項，他自己的人壽股份、國外買的地、全國各地數十家萬達百貨等等都被大量賣掉救急。

今年，王健林似乎又開始了新一輪的“變賣家產”：

7月11日，萬達電影公告稱，北京萬達投資擬向東方財富實控人妻子轉讓所持1.8億股，占公司總股本的8.26%。

7月18日，萬達電影再次公告，北京萬達投資擬向其一致行動人莘縣融智轉讓所持萬達電影無限售條件流通股1.77億股（占萬達電影總股本的8.14%）。

（圖源：萬達）

7月21日，北京萬達投資再次出現股東變更，萬達投資49%的股權被轉讓出去。據澎湃新聞23日報道，萬達集團將出售的資金用于償還7月23日到期的4億美元（約合人民幣28億元）債本金。

與這些“撤退”的消息形成對照，萬達成立萬采數字供應鏈的消息。在其公告中，萬達表示，萬采數字供應鏈將通過其廣泛的服務范圍和強大的技術實力，為客戶提供更優質的數字供應鏈解決方案，推動數字供應鏈領域的發展。

這也顯示王健林在從商業地產資本套利的發展思路，轉向商業地產供應鏈管理變現的轉型思路，走向更加靈活的“輕資產”經營。

其實，2007年成立萬達商業管理已開始探索輕資產賽道，萬達商管不再負責萬達廣場的建設資金，只負責輸出品牌，設計、建設和運營，并從中賺取收益。

近年來，萬達旗下的文旅、酒店、體育等各種行業都全部全方位開啟輕資產，輕資產賽道已經是萬達發展的核心要素。

在萬采數字供應鏈公司成立之前，供應鏈領域的探索其實已經貫穿在萬達發展的始終。

類似轉型也發生在萬科身上，2017萬科成立萬科物流，如今其萬維冷鏈已經成為中國最大的冷鏈物流地產商，并介入食品供應鏈服務。

地產供應鏈：

鏈主萬達集團

供應鏈主要用來描述制造業的生產銷售過程，但商業地產及建筑工程供應鏈與制造業的供應鏈也有相似的結構，都需要保證信息流、物資流、資金流、商業流穩定的運行。

商業地產工程供應鏈在供需、規模、周期等方面與一般的制造業供應鏈存在著顯著差異。

現代化的商業地產供應鏈最典型的特點是訂單驅動。也就是說供應鏈的上下游（包括各責任主體、業主、設計商、供應商、分包商等）均以建設項目為中心驅動。無論是何種規模的房地產企業，發展原點都必須落到每一個工程項目上，

而萬達長期扮演的角色，就是工程項目的投資者和承接者，因此是商業地產供應鏈的核心。

（圖源：萬達）

1989年王健林創業不久，為萬達探索出的第一個的盈利模式就是承接政府的舊城改造項目，這也是萬達締結建筑供應鏈的起點。

到2000年，王健林的重心變成商業地產，開始與世界知名的企業合作。在激烈的商業地產競爭下，萬達2004年首創“訂單地產”模式，“先定位招商，后投資建設”的訂單式地產。

萬達“訂單地產”內涵四個層次:一是聯合協議；二是平均租金；三是共同設計；四是先租后建。

靠著訂單式地產，實現全鏈路的成本優化，穩定收益。萬達投資在全國各大城市建設購物廣場，再租售給各大名企進行經營。

萬達所謂“訂單式地產”核心本質就是需求為中心的供應鏈生產組織模式，重在對全生態鏈的供應鏈管理，靠著這種打法，萬達成為了中國商業地產領域的領軍企業。

萬達的商業地產也已經過四代創新，第一代是商業地產單店項目、第二代是商業地產組合店項目，第三代是城市綜合體項目，現在第四代是文旅商綜合（萬達茂）項目。

（圖源：萬達）

而這綜合看，萬達仍較依賴寬裕資本，實現擴張套利，在資本寬裕的時期這條路沒問題，但資本收緊，需求抑制環境下就容易背負債務包袱。

而輕資產的供應鏈管理則是萬達的一個寶貴財富。作為地產項目供應鏈的鏈主，萬達在探索建立統一的市場準入標準和體系，構建互認的市場信用評價機制，推動裝配式建筑產業聯盟建設，實現了供應鏈利潤共享，風險共擔。

近幾年，隨著房地產的退潮，在政府監管、市場需求、技術發展等諸多因素的影響之下，資本套利的時代過了，就需要通過輸出品牌、管理和供需對接服務等，從供應鏈管理上實現商業轉化。

萬達數字化供應鏈也是在此前變革探索基礎上順勢而為，不是凌空而出。

數字供應鏈：

萬達數智化進化

數字化轉型是王健林的一步大棋。曾說：“早在2012年，我們就開始將BIM技術（全稱Building Information Modeling，建筑信息模型）應用于萬達廣場的開發建設中了。”

這些探索給了王健林底氣，2014年8月29日，萬達協同騰訊、百度宣布共同出資50億元成立萬達電子商務公司，計劃五年投資200億元，但這個項目虎頭蛇尾。

toC的騰訊、百度給toB的萬達沒結出碩果，2020年底飛凡網注銷。而在飛凡網跌落前，王健林一直沒閑著。

2016年初，王健林宣布，2016年將在萬達進一步推行BIM工程，四季度完善所有細則，2017年1月起正式施行。“實行BIM以后萬達基本就沒有招投標了，一個項目根據所在地區和產品等級，成本按照樣板計算就可以，使管理更準確。BIM工程除了減員增效、管理便捷外，還能減少腐敗”。

萬達的BIM平臺是數字化轉型的浪潮下，誕生的新供應鏈運行方式。對萬達來說，推行BIM技術能促進萬達的建筑項目管理水平提升和生產效率的提高。

BIM所具有的可視化、數量化和數字化的特性，對項目管理從溝通、協作、預控等方面得到了極大的加強。方便各方人員基于統一的BIM模型進行溝通協調與協同工作。

2015年，萬達運用數字化技術創新，推出“BIM總發包管理模式”，通過產業互聯網平臺效應，推動全產業鏈一體化管控，開啟了以“筑云平臺”為核心的萬達數字化管理1.0時代。

作為商業地產供應鏈鏈主，萬達的BIM數字化管理體系涵蓋了建筑全生命周期、全產業鏈協同管理的所有環節，能最大程度地優化建筑供應鏈。讓萬達根據訂單協調資源，供需精準匹配。

基于這些經驗，萬達的供應鏈管控服務也逐步清晰。2020年9月，萬達集團成立招采平臺運營公司萬采互聯供應鏈科技（廣東）有限公司（下稱萬采互聯供應鏈），業務涵蓋采購與供應鏈管理。

其官網介紹：萬采互聯通過線上線下資源融合，利用先進的互聯網技術，打造資源集聚、供需匹配、質優價廉、陽光高效、數據驅動的供應鏈體系。連接客戶，與供應商、合作伙伴共享與協作，打造以建材、設備、家居、科創產品為主的生態平臺。

不過，該公示官網消息止于2021年7月不再有新內容，這是由于醞釀成立萬采數字供應鏈（珠海）有限公司（下稱“萬采數字供應鏈”）？據企查查信息，新公司100%控股股東是萬達文化產業有限公司，與萬采互聯供應鏈科技（廣東）有限公司無關。

后續萬采互聯供應鏈與萬采數字供應鏈，這兩家公司又將如何變化？

編輯：老八

關鍵詞：